主页（http://www.pttcn.net）：相爱相杀！华为任正非与中兴侯为贵恩怨情仇20年 “华为是狼，中兴为牛”。狼吃肉，牛吃草，双方貌似应该互不冲突。但自从1996年首次正面交锋以来，却是狼牙对牛角、针尖对麦芒，激烈混战整整20年。从国内到国外，双方相爱相杀的剧情一波三折，令人惊叹。 任正非与侯为贵的恩怨情仇，同样精彩——两人同为“40后”，同在上世纪80年代末南下深圳创业，同样深耕通讯行业，同样叱咤全球，一个是铁血军人，一个是技术暖男，一个民营，一个国有，一个为团队注入“狼性”基因，一个为企业植入“孺牛”文化……二人曾惺惺相惜，却终于渐成陌路。 今年3月，74岁的侯为贵将彻底交出权杖，“解甲归田”。小他两岁的任正非，仍在豪情征杀，但从此孤独寂寞冷。 一个解甲归田，一个豪言5年千亿美元 服务中兴通讯30年，今年74岁的侯为贵，要退休了。 1月7日，中兴通讯发布公告称，将选举第7届董事会成员。其中，最为值得关注的变化是，中兴通讯创始人、担当中兴通讯董事长12年之久的侯为贵，不再参选新一届董事会。
这意味着，掌舵和服务中兴30年的侯为贵，即将交棒给新一届董事会。此刻，也许觉得轻松无比又怅然无比的人，该是华为掌门任正非了。任正非与侯为贵，相爱相杀20年，如今随着一人“解甲归田”，另一人是颇有些“独孤求败”的况味了。
2015年，华为销售额达到历史性的3900亿元。不过，任正非又提出了新目标——要敢于在5年内超越1000亿美元收入。这意味着，这头大象，还要继续高速跳舞。 从惺惺相惜，到相爱相杀20年 两人的“恩怨”从任正非赴深圳创业的那一天就开始了。起初，两人惺惺相惜，一起探讨民族通信业的未来，之后竞争日趋激烈，从最初的小打小闹到最后的刀刃相见。 激战始于1998年。那一年，华为在湖南、河南项目的投标书中，加入了打击中兴的内容。第二天，中兴开始反击，如法炮制。结果，中兴赢得了订单。 任正非不甘示弱，随后在法院起诉中兴，指责对方作引人误解的对比。很快，侯为贵便以相同的理由状告华为。双方的关系剑拔弩张。 以侯为贵的性格，他不太愿意大动干戈。据说，华为刚开始告中兴时，他一直想不通对方为什么要起诉。后来，随着竞争不断加剧，他也就慢慢习惯了。 在这场“中华”大战中，中兴赢得了更多赔偿，而华为则赢得了更多市场。
此后，双方的“战火”延伸至国外，在印度、尼泊尔等地展开激烈争夺。这期间，双方你争我斗，半路截住对方投标人员的事情时有发生。 “拼杀”的结局大家都已知道，以华为甩中兴几条街而告终。2015年10月中兴通讯发布第三季度财报显示，中兴通讯实现营业收入685.23亿元，同比增长16.53%；实现归属于上市公司普通股股东的净利润26.04亿元，同比增长42.19%。而华为2015年的业绩是3900亿元。 作为成立于同时代，分别起步于体制内外的两家高科技企业，中兴、华为成长环境迥然相异，两家企业被植入天冠地屦的企业文化基因，核心竞争力早已霄壤之别。 秀才遇上兵 两家创办时同领域的公司，却逐渐发展为文化氛围迥异的两家企业。其中，掌舵人的性格起着不可忽视的作用。 任正非出身于知识分子家庭，当过红卫兵，因父母在“文革”期间的不幸遭遇，个人成长道路上承受了较大的政治压力，因此一贯追求与社会的主流价值观保持一致。他毕业于重庆邮电学院，内心深处崇拜技术和技术英雄，毕业后进了企业，却成了非主流，养了几年猪。他当过兵，当过“十二大”代表，军旅生涯在他身上打下了深刻的烙印，一些人因此称他为“一介武夫”。部队转业后南下深圳，曾流落街头，1988年集资创办民营企业华为公司。经历可谓“大起大落”。也有不少业界人士评价他为“偏执狂”。
比起任正非，侯为贵的经历显得很“平坦”：上学时是尖子生，毕业后教了两年书，后来进入691厂，从技术工人到车间主任，再到技术科长，始终是厂里技术水平最高的专家，而且一干就是20多年。他属于典型的知识分子类型。1985年南下深圳，借款创办国有企业中兴半导体有限公司。
这样的背景使两个人的经营管理带有鲜明的个性特色：侯为贵稳健，很少有过激行为，可谓又红又专；而任正非则狼性十足，严厉而富有攻击性，在经营上也敢于冒险，不循常规。据说当年华为与中兴的系列官司爆发后，侯为贵很长时间想不通：华为为什么要起诉中兴呢？不少人就说侯为贵是“温和的机会主义者”。 技术暖男VS铁血军人 作为工程师，侯为贵比较强调沟通，为人宽容，强调经验；而作为军人的任正非则更强调服从，强调对人的主观控制和统一性。 侯为贵处事谨慎而谦虚、勤俭、身体力行、知人善任、正直、重情、善于倾听、好学不倦，相信物质与精神同等重要，强调中庸和平衡；而任正非爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断、强调结果导向、强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在做思想工作时强调灌输而非双向沟通。
这些性格反映到经营管理中就是：侯为贵善于授权，每个事业部经理都拥有相当大的权力，中兴近20个高级经理在过去一、二十年中都保持了相对稳定。尽管侯为贵的权威地位不容置疑，但具体的管理主要依靠5个层次的经理人。侯为贵主要通过身体力行和每年3次的经营会议及每月一次的高级管理干部研讨班、每年一次管理干部读书班上的讲话来传播其思想，影响人们的行为。侯为贵很少制定战略，也从不去推行一套全面适用的规章制度，而是更喜欢权变，即便侯为贵本人，也并不刻意将自己的想法加在全公司的头上。当然，这一定程度导致了中兴的执行力不如华为，但是，一旦公司面临困难时，来自基层的力量又会凝聚起来。 相反，任正非的观点在华为享有权威，高管能上能下，任正非通过自己的文章来传播思想并影响人们的行为，并把每次会议作为开展思想工作的途径。在华为，《华为基本法》就是法律，而且对公司做什么、不做什么都有规定，比如其中就规定华为永远不进入服务业和终端等，现在华为已经在事实上突破了这个限制，但《华为基本法》是不会改的。在往年新员工的培训会上，任正非都会慷慨激昂地发表讲话，其中用得最多的字眼就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等。
从总体上来说，侯为贵是一个典型的东方企业家，只不过他是一个倾向于学习西方企业经验的东方企业家；而任正非则更接近西方企业家的特点，只不过他是一个对中国环境有深刻理解的西方企业家。所有这些基于企业家个人的不同，已经成为这两家企业最本质的差别。 (中国集群通信网 | 责任编辑：李俊勇) |
