摩托罗拉系统重回增长轨道的秘密

    曾在诺曼底登陆和首次登月中起到历史性作用的摩托罗拉系统公司明确了新的理念，借此唤起了所有相关利益方的共鸣，实现了重建，找到了新的发展之路。2011年，摩托罗拉系统在纽约证券交易所上市时，股价只有37美元，如今已经飙升至65美元。

 

    本文是前宝洁全球营销总监和《增长力：如何打造世界顶级品牌》（Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World's Greatest Companies）一书的作者吉姆•斯登格为财富网站撰写的系列文章的第三部分。在今天和接下来四个周五的总共五篇客座日志中，吉姆将深入研究这家最优秀的基于理念的公司的最佳范例，探寻他们是如何在竞争中脱颖而出的。

 

    宝洁（Procter & Gamble）是家疯狂地设立规定的公司。我在那里待了25年，我们对一切都有规定。从如何推广自己的品牌，到创新，到经营战略，甚至到如何做职业规划，我们都有各种细致的条例。

 

    人们通过框架体系或者模型来学习。我在天主教学校待了12年，那里有大量的修女以及规定：语法是我们的写作规定，元素周期表是我们的化学模型，还有，当然，教义问答书是我们的行为指南。

 

    宝洁相信——我本人也这么认为——要在全球公司中建立强大的共同文化，需要可扩展性的标准化方法。没有共同的规定就不可能让来自140个国家的13万员工向同一个方向前进。同行把宝洁的员工称作“宝洁人”，很大程度上就是因为他们有一套共同的经营方法。

 

    所以，我们开始这项工作，研究各公司是如何激活自己的理念时，我认为我们能找到大量的框架结构。我没料到的是，框架无处不在。我同样没料到的是，我还能找到比宝洁的最佳模式更好的框架体系。

 

    我们在在线汽车顾客服务公司Edmund.com发现了价值树（Value Tree）。在不断革新自身私人理财服务的Intuit公司发现了品牌组合（Brand House）。而棒球棍公司路易斯维尔•斯拉格（Louisville Slugger）有什么呢，它有一个本垒板（Home Plate）。

 

    出乎意料的是，我们在一家企业对企业电子商务的公司找到了最佳案例。它就是摩托罗拉系统（Motorola Solutions）。

 

    摩托罗拉系统的总部设在伊利诺伊州的绍姆堡。这家公司为全球的企业和政府客户提供关键任务的通讯服务和解决方案。沃尔玛（Wal-Mart）依靠它的系统来管理库存，而超过100个国家的现场急救员依靠它的无线电话和网络在紧急情况下保持联系。摩托罗拉系统希望公司的2.1万名员工能够信奉一个简单但却激动人心的品牌理念，这就是摩托罗拉称之为使命的一句话：“我们帮助人们在关键时刻做到最好。”

 

    2010年，摩托罗拉系统筹备脱离摩托罗拉移动（Motorola Mobility）时形成了自己的框架体系。摩托罗拉移动是一家消费者导向的公司，之后被谷歌（Google）收购。（信息披露：在脱离前的那段挑战十足的时期中，我是摩托罗拉董事会的成员，随后我进入了摩托罗拉移动的董事会。）而在今年1月，谷歌把摩托罗拉移动卖给了联想（Lenovo）。

 

    在首席执行官格雷格•布朗的领导下，摩托罗拉系统的执行委员会感觉自己获得了一次千载难逢的机会，来让一家拥有83年历史的公司焕发新生。高层团队开始了长达九个月的探索，来确定和明晰理念，他们想出了“关键时刻”这个概念。

 

    摩托罗拉的业务中，许多时刻都是生死关头。营销与信息技术部门的高级副总裁爱华多•康拉德说：“我们和顾客、员工和合伙人聊天的时候，经常会谈到是我们帮忙改变了关键时刻的结果。比如说，一位警员接近了一辆身份不明的车辆，或者说零售商在特殊的节日购物活动中联系到满足需求的库存。”

 

    摩托罗拉对这个框架体系的描述很朴素，把它称作“战略品牌计划。”公司管理层在与分析师、员工、顾客和供货商这些外人交流时会战略性地把它与特定的公司价值观联系起来：创新、激情、驱动力、责任感，还有团队精神。“创新”尤其能引起员工的共鸣，因为摩托罗拉创造了1944年诺曼底登陆时使用的Handie Talkies，还在1969年把阿姆斯特朗在月球上第一次开口说的话传回了地球。

 

    摩托罗拉的框架体系是我们见过的最优秀的一个。它比宝洁的更简单，规范性更弱，可以让员工进行调整，从而与自己的角色相适应。我们发现，有四条准则能够有效地激励员工和顾客参与到理念中去，而摩托罗拉的框架体系也把握住了这四条准则。反过来，这又推动了摩托罗拉的进步。

 

    1、它专注于改变顾客的生活。摩托罗拉明确地把顾客放在自己框架体系的中心位置：摩托罗拉是为了帮助人们，也就是他们的顾客，在关键时刻做到最好。注意，这家技术公司把人，而不是产品，当作他们服务中的主人公。

 

    2、它明确、简单、易于记忆、可视化程度强、方便交流。员工从始至终都能背出摩托罗拉的使命和价值观。

 

    3、它很实际，同时又是以行动为导向。大多数员工都知道摩托罗拉的工作重心，他们可以将其转化为个人的发展计划。管理人员在业绩评价中强化了这点，员工必须展现出自己以公司理念为目标得到了何种进步。

 

    4、它是可测量的。摩托罗拉建立了规章制度，来测定公司如何帮助顾客在关键时刻做到最好。他们会根据标准做出技术决定，来判断他们是否改变了用户的结果或表现。这就是摩托罗拉的发展蓝图。

 

    曾经麻烦缠身的摩托罗拉如今表现强劲。2011年，摩托罗拉系统在纽约证券交易所（NYSE）上市时，股价只有37美元，如今已经涨至65美元。

 

    首席执行官布朗承认他从转型中学到了许多东西，他说：“我们的目标、承诺和价值观决定了我们是谁，我们要往何处去。它不仅仅是挂在墙上的口号。它们是公司的基因，让我们与众不同。”

 

    在2008年之前的七年中，吉姆•斯登格一直都在担任宝洁的全球营销总监。在那里，他管理着80亿美元的广告预算和7,000名员工。如今，他领导着一家名字就叫“吉姆•斯登格公司”的咨询公司/智库，指导公司客户通过推动理念进行全球发展。他是《增长力：如何打造世界顶级品牌》一书的作者。他在书中运用涉及5万个品牌的长达10年的研究显示，最优秀的公司财务业绩与人类的基本情绪、价值观和更伟大的目标相互联系。现年58岁的斯登格还是加州大学洛杉矶分校安德森商学院的客座教授和美国在线的董事会成员。目前，他与辛辛那提大学的营销学教授克里斯·艾伦合作，为财富网站撰写本系列的专栏文章。