揭开中国华信的神秘面纱--看看他的前世今生

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前不久，中国华信以2.02亿欧元的对价顺利完成对阿尔卡特朗讯企业通信业务收购的消息，让中国华信这个让人陌生的名字，走上前台。这是一家怎么样的企业？让我们一起逐步揭开了中国华信的神秘面纱。

▌新型国企，全球使命

当笔者走进中国华信位于金融街的办公区，跟富丽堂皇的央企总部大楼形成了很大差别，紧凑开放别致的办公环境更像是一家互联网公司。“我们管理着几百亿的总资产，但只有几十来号人，拥有不同的行业背景，既有来自国企的，也有来自民企和外企的。”马杰说着，指了指身边的战略发展部总经理李凌慧，“这位就是外资投行出身的，也完全融入到了我们这个‘国企’中。”

成立于1993年，中国华信是原邮电部直属企业；2000年，被划归中国电信集团；2011年，国资委将中国华信股权划转中国国新控股有限责任公司持有。作为我国信息产业领域对外合作和科技创新的重要投资运作平台，中国华信孕育和发展了上海贝尔和长飞等知名企业。二者都是各自领域内最早的一批中外合资企业，自成立至今，不仅成功引进了国外的技术和资本，而且也积累了跨国公司国际化经营管理的丰富经验。在引进消化再创新的过程中，坚持鼓励技术创新、制度创新和经营创新，曾经引领了国内整个行业的发展。

而在如今产业全球化的时代，中国华信又被赋予了新的历史使命。“我们的目标是，充分利用现有的产业资源和资本资源，以全球的视野，结合自身的、战略规划和经营能力，打造一个具备全球化经营能力的信息产业投资控股集团，这是时代的要求，更是我们的使命。”马杰非常自信的说道。

为了完成这个目标，中国华信展开了积极布局。按照华信的战略规划，未来将打造电信系统设备、光纤通信、系统软件与服务、企业通信和移动互联网五大业务板块。前三块主要涉及传统电信运营商市场，中国华信已经拥有相当不错的市场地位，并在业务上形成了良好的海外布局；在企业通信市场，将会面向更多的行业，在新技术浪潮的驱动下发展业务布局，并通过海外并购进一步实现全球产业布局，以获得更好的发展机会。

“华信进入企业通信市场是自然的，也是实现全球化所必须的。但时间不等人啊，自己搭班子从头干起是来不及的，既然有阿朗企业通信这么合适的标的，我们当然不会错过。”马杰说，“就算没有阿朗企业通信，我们也会继续在全球范围找寻合适的业务收购或者合作。”由此可见，进入企业通信市场，对于中国华信来讲是志在必得。

▌天作之合，战略布局

中国华信选择收购阿朗企业通信业务却也绝非是偶然。“在确定进入企业通信市场之后，我们仔细评估了境内外很多标的，并参与了部分标的的投标，但整体看下来，阿朗企业通信是进入企业网业务最合适的选择。”直接负责此次收购的刘钧说，“通过上海贝尔的多年运作，我们对阿朗非常了解，阿朗对我们也非常熟悉，这就避免了很多跨国并购中的企业文化和管理冲突。”

通过这次收购，中国华信得到了非常关键的战略性资产。“我们得到了企业IP通信和网络设备这两条非常完整的产品线，同时也拿到了相关的知识产权资产，承接了其位于全球的五大研发中心；在市场销售层面，我们完整对接了100多个国家的2500多家全球合作伙伴；也保持了高层管理团队的稳定性，可以说是站上了很高的一个起点。”

与电信级市场一样，企业级网络设备市场也是高手林立，业界前两名更是占据了绝对领先的全球份额，中国华信虽然站在了一个高起点上，但注定这将不是坦途。

对此，马杰认为，“从市场维度来看，企业网市场足够大，而且规模还在不断增长中，用户需求也体现出较强的差异性，容得下更多的产品与厂商；而且在SDN、云计算、移动互联的新技术新趋势下，对于中国企业来讲，存在弯道超车的机会；从历史维度来看，现在的企业网市场格局与2000年左右的通信设备市场格局类似，中国企业的机会就放在那里，我们有信心假以时日做到全球行业前五甚至是前三。”

中国华信独特的战略定位也使其具备了独特的优势：与国内厂商相比，中国华信在全球化运作方面具有比较优势，而全球化能力，包括团队执行、企业文化管理、国际化运作体系建设等，并非是一朝一夕的压强投入就能换来的，而是来自于长期积累；与跨国企业相比，中国华信更加重视本土化，更能充分利用本土化资源和产业资源打造竞争实力。全球化运作的成功取决于充分利用本土市场资源，与本土团队、客户、合作伙伴建立长期合作共赢的关系，真正实现“本土化即全球化”的发展模式。

▌开创第三条全球化道路

从规模上来看，这并不是一起非常显眼的生意，关注度远不及岁末年初之际联想公司的两起跨国大采购（分别收购摩托罗拉手机和IBM x86服务器）；但它却走出了民族企业的另外一条国际化道路。

在竞争最为激烈的信息通信领域，我国民族企业已经初步形成了以华为、联想和中国华信为代表的三条国际化道路。华为依靠的是艰苦奋斗自主研发，成为了全球最大的电信设备厂商；联想依靠的是金元铺路业务整合，目前已经在智能手机、PC和工业标准服务器三大领域确立了规模优势；而中国华信走的则是通过产业控股的方式，充分利用自身产业资源和资本资源，进行全球业务布局和整合。

从全球竞争格局来看，中国的崛起是必然的。中国资本走出国门，参与到全球资源整合中来也是必然的；中国同时也拥有全球最大的市场和最丰富的产业链。“我们非常幸运能够处在这个时代，只要能够充分利用手中的产业资源和资本资源，就能在全球化的市场竞争中找到属于自己的位置。”马杰说。

打铁尚需自身硬，资源只是其中一方面，全球化的视野、全球化的战略和全球化的经营能力，才是决定全球化道路能否走得通的关键，这也就是我们平常所讲的“软实力”。此次并购在政府审批、欧洲工会谈判等方面均取得了一定程度的突破。这再一次证明了，在复杂的国际环境中，对于各国当地文化、法律、商业规则的熟悉与了解，是收购成功的关键因素。“你要想让他们认可放行此次收购，就应当理解和尊重他们的游戏规则，讲共通的商业语言。”刘钧说。

▌后记：轻描不淡写

在与马杰和刘钧的对话中，他们对于收购成功的喜悦有些轻描淡写，但其中的辛酸烦恼却是刻骨铭心。

2013年7月29日，收购项目正式立项，马杰和刘钧也就开启了他们的“飞人模式”，在北京、巴黎和美国之间来回奔波。今年1月30日除夕那天，在就排他性谈判达成协议后，两人搭上从巴黎飞北京的航班，赶着回家与家人团聚。2月4日大年初五，是中国传统迎财神的日子，子夜时分，刘钧仍在与巴黎开电话会议，但外面已是鞭炮齐鸣，室内几乎听不清对方的声音，于是他向对方提了个罕见的提议，“要不我们一个小时之后再开会，我现在得去接财神了。”“有时候实在是谈不下去了，”刘钧说，“但事情总是在最后时刻迎来转机，2月6日（正月初七），我们终于赢得了排他性谈判。”

5月29日，华信与阿朗正式签署了资产与股权转让协议，马杰他们距离自己的目标又近了一步。“但当时心里还是没底，因为还没有通过相关国家政府的审批。”直到7月11日，此收购案正式通过了美国的CFIUS审批，马杰心里的石头总算是落地了。8月18日是个很吉利的数字，收购案获得了中国国家发改委项目备案证书；9月30日完成项目的全面交割，10月1日，中国华信正式对外宣布完成收购。

没有红地毯，没有庆功宴，但马杰、刘钧他们可以睡一个好觉了。